分配和分析停机时间

分配和分析停机时间

Don Armstrong, Veleda服务有限公司总裁。
发布01/12/2023

作为可靠性改进计划的一部分,许多过程工业将每次停机或生产损失事件造成的损失分配给“负责”部门——通常是操作、机械或电气(也可能是其他部门)。通常情况下,这种分配是基于某人对谁该受到指责的看法,这可能会产生重大的负面影响。

我记得在一家牛皮纸纸浆厂的一次晨会上,有这样一段精彩的讨论。由于二次打孔机排水管弯头的泄漏,大约损失了50吨的产量(二次打孔机是纸浆离开消化器后去除粗碎屑的最后阶段,在消化器中木屑被煮成原浆)。

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业务主管-“排水管是一件机械设备,所以这是机械停机。”

维修主管-“抱歉,管道磨损是因为你的操作员把芯片堆放得太低了,在系统中放了很多砾石。它不是为这个设计的。是行动部的错。”

操作-“但原因是芯片输送机一直在坏,所以芯片堆已经很低了,以至于他们刮到了底部,芯片输送机的问题肯定是机械的。”

维护-“传送带坏了,因为操作人员没有保持传送带通道的清洁,碎屑卡在滚筒下面,导致传送带脱落——这是操作问题。”

操作-“但是我们不能清理它,因为输送枪的空气管道生锈了,那里没有空气——这是机械的问题。”

维护-“好吧,那么修理空气管道的工作指令是什么?”我们明天再做。”

操作-“我们还没有提交工作订单——我马上就提交。”

关键是,停机时间就是停机时间,重点需要放在防止问题再次发生,而不是责备谁。为指责而争吵会使双方的关系破裂操作/维护合作伙伴关系.这样的争论是指责过程中不可避免的结果,如果“部门停机时间”衡量是激励计划的一个组成部分(通常是这样),这种争论将会更频繁(也更响亮)。

在这个例子中,一个谨慎的经理会认识到问题的真正根源是缺乏运维之间的沟通以及未能遵循工作订单/待办事项/优先级设置/调度业务流程。如果有适当的机械检查计划,也应该重新审查,如果它没有像腐蚀的服务管道这样的基本问题。

有更好的办法。

与其推卸责任,更积极和富有成效的方法是始终将停机时间视为运维合作伙伴的共同责任。记录所有导致停机的设备或事件的损失(例如“等式23-4567,3号热油泵”或“铁路罢工导致原材料延迟交货”。有关测量停机时间的更多信息,请参阅“测量的可靠性”)。然后将采取行动的责任分配给处于最佳位置的部门,以便能够发起并贯彻执行,从而防止问题再次发生。这个部门甚至可能不直接参与日常运作。例如,在一家纸浆厂,一根大型玻璃纤维管道在启动过程中发生故障,根本原因被确定为缺乏对操作人员进行正确启动程序的培训。工程部负责对操作人员进行泵和管道系统基础知识的培训,并制定启动每个泵的标准操作程序。

通常,在重大停机事件后需要采取的第一个行动是执行故障处理根本原因分析,这可能只涉及几个有知识的人,但有时可能需要广泛的调查(见“根本原因,一个讨论”)。

当然,管理人员需要确保负责防止问题再次发生的人员采取了必要的行动。如果该行动的一部分是启动一些预防性或纠正性维护或重新设计的工作订单,那么也有必要确保工作完成。

如果您的操作符合ISO 9000,那么包括维护提供了一个工具来跟踪“纠正措施请求”(CAR)和“预防措施请求”(PAR)。否则,在工作订单数据库中使用“如何启动”字段,其中“下拉”列表中的值之一是“调查”,使经理能够关注所有此类工作订单。“原因”字段可用于进一步将“调查”工作订单分为安全、操作、环境等。看到“工单编码,以了解详情。

推卸责任是没有价值的,解决个人问题是有价值的,最好的价值可以通过改进系统来实现,比如业务流程,这样避免问题的哲学就会在文化中根深蒂固。

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唐阿姆斯特朗

唐·阿姆斯特朗真是棒极了Veleda服务-维修管理咨询及培训。Don是一位经验丰富的专业工程师,多年来管理过许多大型维护部门。此外,他还成功地为维修部门制定了新的计划和调度流程、维修标准和安全计划。



娜塔莉·约翰逊

娜塔莉·约翰逊

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