到达你想去的地方:操作员驱动的可靠性

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几十年来，维护专业人员一直提倡和使用信息管理系统、计划维护活动、强调预防性维护和评估设备使用情况，以消除非必要资产(减少设备数量)。这些专业人员也认识到需要进行操作员和机械师培训，并在某种程度上分散资产责任。因此，他们一直在努力通过基本护理来建立操作员对设备的所有权。

尽管如此，资产管理和可靠性方面的专家已经在各种相关领域花费了数年时间。在过去的十年里，这些追求被一种称为操作员驱动可靠性(ODR)的方法所加入。然而，尽管ODR的目标值得称赞，但它并不能独善其身。它必须得到相关努力的支持，这些努力涉及管理理念和来自所有级别(包括维护内部的人员)的“买进”。ODR本身并不是一种可以在短时间内实现的现成方法。

需要合作

如果我们忽视了我们的局限性，任何书面报告或技术演示都是不完整的。因此，我们知道，在“现实世界”中，即使是最有能力的可靠性专业人员也很少能够在没有他人合作的情况下实施最佳实践。总会涉及到管理方面的内容。遗憾的是，其他人(包括管理者)有时只追求短期利益。短期利益注定以修复为重点，而长期利益(通常)以可靠性为重点。

持续取得良好业绩和高盈利能力需要长期追求。它要求工业企业完全放弃他们的维修重点，明确地接受以可靠性为重点的方法。通过仔细阅读以下基于W. Edwards Deming哲学的逐点总结，可以确定这个重点在多大程度上已经转移或延续到您的设备维修中。

尤其重要的是，现代的、以可靠性为重点的工厂要始终如一地坚持一个精心制定的甚至是正式的管理理念。如果ODR希望取得切实和持久的设备可靠性改进成果，持续坚持这一理念是必不可少的要求。

承认戴明的工作

采用著名的美国统计学家W. Edwards Deming的思想，他关于质量和盈利能力的教诲在国内经常被忽视，但在二战后的日本受到尊敬，我们为那些设施将从设备正常运行时间延长和故障风险降低中获益的经理提供以下基于经验的建议。这是一本指南，不仅将加强您传统的可靠性工作，而且还将帮助您在操作员驱动的可靠性之旅中到达您想要的地方。虽然这些观点，在不同的迭代和组合中，可能已经在本出版物中出现过，但它们的重要性不能被夸大。可以这么说，对于专注于可靠性的专业人士来说，不可能经常参考这种类型的“路线图”。

为改进产品、设备和服务创造永恒的目标。实施所需的任何组织设置，从以维修为重点的设施转变为以可靠性为重点的设施。要做到这一点，请教导您的可靠性员工将每次维护事件视为升级的机会，并让最有能力的设备维修车间协助确定这些机会。
花点时间确定OEM或有能力的非OEM维修车间是否能够更好地帮助您实现工厂正常运行时间和盈利目标。要意识到这种决定很可能超出了采购组的正常限度。事实上，采购部可能只根据实际的初次费用和进度承诺而授出合同。

因此，您的可靠性专业人员可能需要负责制定严格的规范，这些规范仅由安全性和最终生命周期成本驱动。这些专业人士可能必须得到一份书面的角色说明，以便对他们参与的性质不留下任何疑问。同样，这个角色陈述也需要传达到其他工作职能部门。众所周知，“其他人”对可靠性专业人员的职责和成就的期望可能必须得到纠正。
永远不要允许员工进行代价高昂的实验。不要让他们“重新发明轮子”，当有证据表明优秀的技术文本或经验丰富的导师或商店可以为经过验证的解决方案指明道路时。
除非你的问题泵或其他机器确实是世界上唯一一台将特定产品从X点运送到Y点的机器，否则坚持确定其他地方令人满意的机器、泵或机械密封的运行和故障经验。永远不要接受“联盟”合作伙伴的说法，即披露此类经验违反了道德或法律，或者这些信息在任何方面都是机密和专有的。
升级必须避免停机时间和/或降低维护成本。坚持告知适当的设备升级措施的可行性和成本合理性。
采用一种不接受错误和消极主义的新哲学。当一个关键的过程机械维修连续三次不正确时，问一些严肃的问题。
要求负责的工人证明他或她的工作符合工作程序和检查清单中规定的质量和准确性要求。
再次强调，停止仅凭价格将业务授予外部商店和服务提供商的做法。要求您的可靠性人员使用、获取或开发关键或高可靠性组件的技术规范。这些规格必须供你们的采购部使用。只有在能够证明其生命周期成本低于合格可靠性专业人员指定的高可靠性和低故障风险组件时，才接受成本较低(或“更便宜”)的替代品。
持续不断地改进维护质量体系，提高外包服务提供商的响应能力。你必须培养内部可靠性专家，能够衡量所有维护质量和各种外包服务的充分性。

坚持流程/操作、机械/维护和可靠性/技术员工的日常互动(“PMT”概念)。将根本原因失效分析制度化，并对这三个工作功能强制进行联合RCFA(根本原因失效分析)会话。不接受这种互动仅通过电子邮件存在!
制定强有力的培训和教育计划。例如，几十年来，工业机械师一直被允许发现和更换有缺陷的泵部件。不幸的是，他或她因此成为了一个熟练的零件更换工，而许多机械师、机械师和技术人员完全变成了专注于维修的人。培训您的工程师，技术人员，维修工人和操作员，成为可靠性为重点!让一家有能力的维修店帮助你实现这些培训目标，并接受以维修为主的工厂将会消失的前提。
要求您的可靠性专业人员制定自己的培训计划。坚持管理和达到培训目标。补贴这种培训!
学院领导。给予指导和方向。向您的可靠性专业人员传授足智多谋。成为或任命那个领导。领导者必须能够描述可靠性专业人员所遵循的方法，例如，延长泵的运行长度或一般设备的正常运行时间——这是成千上万篇文章和数百本书的主题!
驱除恐惧。提出指导和行动步骤，显示个人道德和公平，将被你的员工重视和尊重。
打破员工区域之间的障碍。永远不要容忍员工之间不明智的竞争，这会导致他们彼此隐瞒相关信息。
取消数字配额。没有一个理性的人能够在一周40小时内解决20个难以捉摸的设备问题。如果一个问题值得解决，那就值得花时间去解决它。直到你培养了一个有能力和训练有素的失败分析团队，考虑聘请一个外部专家在激励薪酬的基础上。
无论谁参与-你的商店或外面的商店-消除障碍的自豪感的工艺。不要传达工作必须迅速完成的信息。相反，你应该在第一次和每一次都把事情做好。为此，与公司和个人合作，利用在一流公司中发现的物理工具、书面程序、工作过程定义和清单。只要这些工具和程序对你的公司有益，就采取措施让你的员工也能使用它们。
在各级推行公平和问责制。作为管理者，要带头。消除前进的障碍和障碍。要认识到，您正在努力做的事情——提高全厂设备的MTBF——在其他地方早就完成了。你也可以达到这个目标。

总之，接受这样一个事实，即任何商业实体或商店的质量和可靠性都取决于其人员所允许的知识库。以人为本的质量和可靠性的各个方面适用于承包商和内部员工，这意味着每个人，包括工程、维护和运营。它们适用于您的商店，就像它们适用于OEM和非OEM商店一样。这个知识库随着时间的推移而变化;因此，它需要定期重新评估。

在最近的一系列文章中，我们使用了术语“合格的泵维修车间”(CPRS)来表示您的勤奋努力将会得到回报，只与合格的车间一起工作。一旦你采取措施与勤奋和有能力的外部人员合作，你所有的可靠性计划——包括那些与操作员驱动的可靠性相关的计划——将会结出更多的果实。

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