维护和运维能否共存?一个彻底的过程改变的故事

雷克斯加拉格尔

我之前的博客描述了一个没有主管的工厂，只有自主工作团队来处理维护和操作。我们中的大多数人来自传统的工厂组织，有一个操作小组和一个维护小组，有自己的主管和专业技术人员。

在20世纪90年代末，欧洲主要的邮政服务之一决定改变他们的工厂维护组织。在我所在的美国邮政公司，多年来一直在讨论将运营和维护监管结合起来，并减少监管级别。说起来容易，但你该怎么做呢?小心你的愿望!

他们与工会协商，改变“监督”的工作条件(改变工作时间、工资和工作条件是商定的合同义务)，将操作设备技术人员置于操作主管之下。在这样做的过程中，他们分离了维修人员，并建立了一个独立于操作维护功能的工厂设施维护支持功能。

设施职能部门负责除操作设备以外的一切。这包括储藏室、保管室、暖通空调、工厂的所有基础设施和计算机化的维护管理系统。工单估计由设施规划人员完成。

运营部门现在可以控制自己的机器，包括生产和维护。我们的想法是让团队能够一起工作，减少停机时间，更好地更快地识别故障，并“让维护人员参与其中”。在邮件加工厂，维护人员在“区域保证”上花费了相当多的时间，业务部门希望利用这些时间。

在之前的博客中，我讨论了“使能流程设计”，并重点讨论了在人们的生活中做出这样的改变所需的努力和培训水平。与其告诉你努力的程度，我将介绍几个结果:

监工与技术员之间存在沟通问题，技术员与监工之间也存在沟通问题。当一台设备坏了，主管不能提供任何有价值的东西来协助技术员，也不知道如何判断技术员的表现。
监工倾向于靠近操作人员，而避开技术人员，直到出现故障。技术人员觉得他们是操作员的下属，不受赏识。这导致了自由裁量的努力和创造力的减少，因为它没有得到承认。
区域保证被误解了，主管对技术人员和操作人员表现松懈感到不舒服。两派之间的合作比大变革前减少了。
技术人员感到被剥夺了权利，没有真正的归属感。在维修方面，他们有同志情谊，相互支持，支持他们的管理层，还有一个家。
问题出现在技术人员和评估人员之间以及评估人员和主管之间的计划工作订单上，主管试图理解现在支离破碎的过程，他们曾经是一个捐助者，但现在在完成工作订单中有一部分。

这是一个工厂一个工厂地实施的，很明显，也许一个工厂对工厂的评估应该决定尝试这种改变的准备程度。这导致了一个“一种大小不适合所有”的决定，可能有两种方法:让一些工厂保持原样，并通过修改的过程来实现新的结构，以解决从早期工厂学习的问题。一些早期植物恢复了生长。很明显，经过再培训的维修主管在管理由操作人员和技术人员组成的混合团队方面可能更成功。

这个故事中有很多教训。我认为，对这种变化的规划必须侧重于每个参与者的角色。我相信，应该让人们在口头上度过一个典型的工作日，就像他们处于一个新的流程中一样。这应该与所有相关的团队一起完成。这不仅应该是一个概念的早期beta测试，而且应该在每个安装过程中为所有参与的员工进行。

我建议，如果您正在考虑任何类型的更改，那么这个故事将是关于启用更改的便利培训课程的一个良好开端，以及质量和重新工程带来的所有其他过程管理重新设计工具。

记住:谦逊是正直不可或缺的一部分。

雷克斯加拉格尔

维护和运维能否共存?一个彻底的过程改变的故事